Probleemherkenning

Workflow Improvement

Probleemherkenning

24-11-2017

Kleinere organisaties hebben moeite met de invulling van de bedrijfsspecifieke opleidingen. Bedrijfsspecifieke opleidingen en trainingen zijn voor kleinere organisaties te duur. Goedkopere opleidingen zijn vaak te algemeen.

Het concept van iSee iKnow is gebaseerd op Computer Based Training (CBT). In combinatie met internet wordt CBT ook wel "e-Learning" genoemd. Verder is het concept gebaseerd op de theorie van CBL (Case based learning). Deze theorie gaat ervan uit dat het beste geleerd kan worden a.d.h.v. praktijkgevallen. iSee iKnow maakt het mogelijk bedrijfseigen kennis te verzamelen en als "lesstof" aan het eigen personeel aan te bieden.

Normaalgesproken is het maken van "lesstof" voor de computer, gespecialiseerd werk en daardoor te duur. iSee iKnow heeft een methodiek voor het genereren van bedrijfsspecifieke kennis en een methode om deze kennis aan specifieke doelgroepen binnen de organisatie te "onderwijzen". In tegenstelling tot e-learning ie hierbij beperkte inzet van cursusmanagement nodig.


Welke problemen komen in ondernemingen voor, die rechtstreeks verband houden met menselijke kennis, besluitvorming en gedrag? De navolgende voorbeelden zijn niet bedoeld om de lezer een probleem aan te praten, maar als illustratie van de vele gezichten die "kennisgebrek" op de werkvloer heeft.


Voorbeeld 1 - ISO

De kwaliteitsgedachte is gebaseerd op het principe: "voldoen aan specificaties". Indien er gewerkt wordt volgens specificaties, levert uw organisatie "kwaliteit". De eerste opgave (eerste "ISO-crisis") van elk ISO-project is dan ook het opstellen van de handboeken. Hiervoor wordt meestal hulp ingeroepen van een gespecialiseerd bureau. Na enige tijd ontdekt u dat de handboeken bijgewerkt moeten worden en dat na verloop van tijd de structuur steeds meer vervaagt. Dit is de tweede "ISO-crisis". U herstructureert uw handboeken, koopt eventueel een softwarepakket voor de ondersteuning en u kunt uw handboeken snel en gestructureerd up-to-date houden. Na verloop van tijd ontdekt u dat u in de derde "ISO-crisis" bent beland. Uw handboeken zijn behoorlijk goed. De verhouding systeemklachten ten opzichte van de menselijke fouten is minimaal. U komt tot de conclusie dat de organisatie niet in staat is de inhoud van uw handboeken toe te passen. U ervaart dit probleem waarschijnlijk als een disciplineprobleem dat tot aanzienlijke faalkosten leidt en die u maar moeizaam onder controle krijgt.

 

Voorbeeld 2 - Tijdgebrek bij ploegen- en afdelingschefs

Mede door de automatisering zijn organisaties in verhouding tot vroeger veel platter geworden. Hierdoor is de informatieverwerking bij het middelmanagement en de werknemers zelf terechtgekomen. De werkvloer balanceert continue tussen operationele taken en informatieverwerkingstaken. Beide taken lijden hieronder en de middelmanager heeft geen ruimte meer om veranderingen door te voeren, discipline te handhaven en om goed werkoverleg uit te voeren, met alle gevolgen van dien. Meestal zijn deze managers afkomstig van de werkvloer zelf. Ze zijn goed in operationele taken, maar laten het afweten indien veel gecommuniceerd moet worden om de werkkrachten van de laatste wijzigingen op de hoogte te houden en te controleren. Overbelasting leidt tot ziekteverzuim, tijdverliezen en faalkosten.

 

Voorbeeld 3 - Inwerken flexwerkers

Het inwerken van tijdelijke werkkrachten wordt meestal toevertrouwd aan het middelmanagement. Door tijdgebrek is deze taak weer gedeeltelijk gedelegeerd naar machinevoerders en senior werkkrachten. Deze ervaren dit als een taak van de chef, vooral indien tijdelijke werknemers ook nog frequent wisselen, waardoor telkens nieuwe krachten ingewerkt moeten worden. Het gevolg is dat tijdelijke krachten slecht op weg geholpen worden en dat deze zich verloren voelen. Er ontstaat een vicieuze cirkel indien ze om deze reden weer snel vertrekken. Slecht ingewerkte flexwerkers leiden tot klachten en tijdverlies.

 

Voorbeeld 4 - Horizontale taakverbreding van de vaste werkkrachten

Om voortdurend de laagste kostprijs te kunnen leveren, moeten organisaties in staat zijn de capaciteit af te stemmen op de marktvraag. Hiervoor worden bij extra vraag flexwerkers ingezet en bij verminderde vraag worden deze weer naar huis gestuurd. De vaste krachten behoren deze taken weer over te nemen. Indien langdurig gebruik gemaakt is van tijdelijke krachten, is de terugschakeling lastig. De vaste medewerkers hebben de taken van de flexwerkers "verleerd" en de middelmanager stuurt niet graag eindelijk ingewerkte krachten naar huis, vooral niet indien hij zelf al tijdsdruk ervaart. Hetzelfde probleem doet zich voor bij vaste medewerkers die langdurig ziek zijn.

Vaste medewerkers doen het liefst het werk waarvan zij de benodigde parate kennis bezitten. Indien de kennis van de overige taken niet paraat gehouden wordt, verliest de organisatie haar flexibiliteit. Dit fenomeen vindt u terug in de vorm van onnodig tijdverlies en weerstand bij omschakelingen.

 

Voorbeeld 5 - Matig werkoverleg

Hoe vaak komt het voor dat het hoger management met medewerkers op de werkvloer praat en dat ze fantastische ideeën te horen krijgt. U vraagt zich af waarom u dit niet via de 'lijn' te horen hebt gekregen. De medewerker verklaart dat hij zijn ideeën regelmatig heeft genoemd. Andersom ervaart u ook dat mededelingen die u aan de lijn hebt doorgegeven niet bekend zijn bij de man op de vloer. Vooral bij ploegendiensten komt dit probleem sterker naar voren. Het gevolg hiervan is dat de werkvloer haar eigen weg gaat, waardoor de organisatie aan effectiviteit verliest en op den duur niet meer afgestemd is op de markt.

 

Voorbeeld 6 - Herhaling van fouten

Naarmate organisaties platter zijn, in meerdere ploegen werken, uit meerdere vestigingen bestaan en buitenlandse verkoopkantoren bezitten, kan men praktisch niet meer van elkanders fouten leren. Een goed klachtensysteem weet feilloos de veroorzaker van een klacht te traceren. Vervolgens wordt de werkmethodiek aangepast of de persoon aangesproken. In het laatste geval echter, zijn over het algemeen veel meer personen in een organisatie die van de fout kunnen leren. Over het algemeen gebeurt dit veel te weinig met als gevolg dat elk persoon eerst dezelfde fout moet maken voordat deze in de organisatie niet meer voorkomt. Faalkosten kunnen drastisch verlaagd worden indien medewerkers van elkanders fouten kunnen leren.
Natuurlijk geldt bovenstaande niet alleen voor fouten maar ook voor positieve ervaringen. Verbeterde werkmethodieken worden vaak 'ontdekt' op de werkvloer maar van daaruit slecht verder gecommuniceerd.

 

Voorbeeld 7 - Waarde creatie

Nu de economische activiteit is afgenomen en medewerkers minder zijn belast, moeten organisaties zich concentreren op waarde creatie. Vanuit financieel oogpunt bestaat de neiging alle geldkranen dicht te draaien. Marketing en opleidingsbudgetten zijn meestal de eerste slachtoffers. Juist nu hebben medewerkers de tijd en moeten nieuwe ideeën over marktontwikkeling en kostenreducties worden ontwikkeld. Naast het snijden in de verkeerde kosten bestaat het gevaar dat de organisatie verlammingsverschijnselen vertoont door de slechte resultaten. Hierdoor verliest de organisatie haar creativiteit en kan de weg naar boven niet hervinden.

 

Voorbeeld 8 - Matig werkende ideeënbus

Dat goede ideeën door matig werkoverleg aan het zicht van het hoger management wordt onttrokken is al langer bekend. In de jaren zestig en zeventig is het fenomeen ideeënbus hiervoor in het leven geroepen. Een goed functionerende ideeënbus is echter vrij formeel. Het formele karakter en de beloningsstructuur verhinderen een brainstormfase die het idee juist een extra toegevoegde waarde kan geven. Ideeën sneuvelen vroegtijdig, er vindt geen kruisbestuiving plaats en de organisatie mist een kans om zich te verbeteren.

 

Voorbeeld 9 - Veranderingsmanagement

Veel veranderingen worden projectmatig aangepakt. Er wordt een projectgroep samengesteld die aan de slag gaat om een bepaald probleem op te lossen. Indien het projecten betreft die dieper ingrijpen in menselijke taken, dan wordt meestal de strategie gekozen om het plan eerst volledig uit te werken om het vervolgens in één keer te presenteren en in te voeren. Meestal is de praktijk weerbarstiger dan de theorie en wordt gedurende de implementatie snel geïmproviseerd. Het probleem dat hierbij ontstaat, is dat de organisatie het beeld bij de oorspronkelijke 'kick off' niet meer herkend en met andere verwachtingen het verandertraject instapt. Het gevolg is dat verandertrajecten halverwege blijven steken. Door onduidelijkheid vertrouwen medewerkers op de oude waarden en routines en stagneert het veranderingsproces.

 

Voorbeeld 10 - Productintroducties

Een van de laatste fases van een productintroductie is het informeren van uw verkoopafdeling en klanten over het product. Indien hier iets fout gaat kan een introductie een complete flop worden. 
Voor de interne organisatie (inclusief eigen verkoop) zijn trainingen vereist die regelmatig moeten worden herhaald. Dit komt door ontwikkelingen van het product of, in geval van agentenstructuren, gebrek aan voldoende ervaring met het product.
Voor de externe organisatie (distributiekanalen niet in eigendom) is voortdurend een combinatie van trainen en promoten noodzakelijk.

 

Voorbeeld 11 - Opleidingsbudgetten

Veel bedrijven hebben een budget voor opleidingen. Afhankelijk van de branche wordt hiervoor bijvoorbeeld een bepaald percentage van de omzet gehanteerd. De baten zijn vaak vaag. Het budget wordt gebruikt voor externe opleidingen, inwerken van nieuwe medewerkers of (indien het aantal cursisten groot genoeg is) een aangepaste interne cursus. Zodra gesneden moet worden in de kosten, worden de opleidingsbudgetten gesnoeid, vaak door gebrek aan informatie over de baten. Hierdoor kan de onderneming belangrijke kansen missen.
Indien iSee iKnow in gebruik is en de database is gevuld, dan bied het systeem de mogelijkheid om de opleidingsbehoefte vast te stellen en de effecten van opleidingen te meten.

 

Voorbeeld 12) Veiligheid en ARBO

Voor een organisatie met winstoogmerk kan het soms zeer lastig zijn om werknemers veilig en milieubewust gedrag aan te leren. Onwetendheid en gebrek aan aandacht zijn vaak de oorzaak van risicovolle situaties voor de werknemer zelf of zijn omgeving. Bij de meeste organisaties vindt inmiddels een gedegen administratie plaats van (bijna) ongelukken. Maar het voortdurend trainen en terugkoppelen van afwijkingen vraagt om tijd en aandacht van het management die het vaak niet voldoende heeft. Het efficiënt onder de aandacht brengen van verbetermaatregelen of gevaren is het probleem.

 

Voorbeeld 13) TPM, Kaizen en 5S projecten

Middels TPM-projecten (Total Productive Maintenance) kunnen op en om de machines enorme verbeteringen worden bereikt. In een aantal stappen wordt samen met de groep de steltijd, de draaisnelheid en de uitval verbeterd. Nadat het project naar tevredenheid is uitgevoerd, doet de tijd een deel van de verbeteringen weer te niet. Personeel wisselt, er treden wijzigingen op in de organisatie of de techniek en men vergeet de essentie van een aantal cruciale handelingen en voert ze daarom niet meer uit. De kennis die nodig is om efficiënt te (blijven) werken kan door de organisatie niet paraat gehouden worden. De investering verliest onnodig haar waarde.

 

Voorbeeld 14) Afhandeling van (externe) audits

Organisaties worden steeds meer bijgestaan door (onafhankelijke) instanties die de procedures en richtlijnen middels audits actueel houden. Denk hierbij aan ISO-certificeerders, Verzekeringen, Brandweer, ARBO, IIP, milieu, etc. Deze instanties rapporteren allen het liefst zo hoog mogelijk in de organisatie, om de top op de hoogte te stellen van de geconstateerde afwijkingen. De top wordt geïnformeerd, terwijl de meeste afwijkingen betrekking hebben op de werkvloer. Het vertalen van de audit naar de werkvloer is vervolgens het probleem van het (midden)kader. Vaak worden bij de jaarlijkse hercertificering dezelfde afwijkingen geconstateerd omdat het middenkader niet bij machte is de vertaalslag goed uit te voeren en vooral ook actueel te houden.

 

Voorbeeld 15) Coherentieproblemen

Soms ervaart de leiding een "hokjesgeest" in haar organisatie. Of iedereen is bezig zijn eigen straatje schoon te houden. Men voelt zich niet verantwoordelijk voor het eindproduct. Men werkt volgens het principe "postbakje in / postbakje uit" en verder dan de twee postbakjes kijkt men niet. Bij een goed functionerende organisatie is niet alleen elke functionaris goed op de hoogte van zijn verantwoordelijkheid, maar bezit hij ook nog een "signaleringsverantwoordelijkheid" die over de grenzen van zijn eindverantwoordelijkheid heen gaat. Een organisatie wordt efficiënter en flexibeler indien voldoende overlap bij de signaleringsverantwoordelijkheid aanwezig is. Het gaat hier feitelijk om kennis van andere afdelingen en het verantwoordelijkheidsgevoel (cultuur) om te reageren bij "fouten".

 

Voorbeeld 16) Om het probleem heen organiseren

Zonder dat het management het zich realiseert organiseert zij soms om de feitelijke problemen heen. In een fabriek worden fouten gemaakt doordat bijv. af en toe een verkeerd onderdeel wordt geassembleerd. Het management tracht deze fout te voorkomen door bijv. de stelling waar de producten liggen te voorzien van codenummers van de producten en door bijv. de werkinstructie naast de code te voorzien van een tekening van het product. Deze verbeteringen komen in de praktijk pas tot stand nadat het diverse keren is fout gegaan. Wij vroegen aan de werknemers aan de hand van 20 foto's de code van het onderdeel. Tot grote verbazing van de leiding wist een groot aantal werknemers die niet op te noemen. (Dit hoefde ook niet want het stond op de stelling en de afbeelding stond op de werkkaart) De maatregelen die het management had genomen waren op zich niet verkeerd, maar de kern van het probleem waren de werknemers die de codes moesten weten.

 

Voorbeeld 17) Herhaling van ontwerpfouten

Een organisatie brengt elke periode van ongeveer 4 jaar een vernieuwd product op de markt. Elk nieuw ontwerp is op de ontwerptafel strakker en goedkoper. Echter, bij de nulserie worden problemen ontdekt die de senior ontwerpers en de monteurs zich kunnen herinneren van vorige ontwerpen. Invoering van raadpleegsystemen mislukte omdat de manier van invoeren en terug vinden te complex was. Feitelijk ging het per ontwerp om slechts enkele tientallen kinderziektes. Ontwerpers hoefden eigenlijk niet meer dan ongeveer 100 ontwerpfouten van de afgelopen 10 a 15 jaar uit het hoofd te leren om ze niet meer te maken.

 

Voorbeeld 18) Opleidingen actief houden

De effectiviteit van opleidingen wordt soms (en terecht) in twijfel getrokken. U stuurt uw medewerker naar een korte cursus. Dit motiveert de persoon, maar u ziet weinig tot geen verbetering in uw organisatie. Indien korte cursussen niet binnen vier weken na de cursus worden toegepast, is het een verloren investering. Dit komt omdat de les alleen in het korte termijn geheugen wordt opgeslagen. 
Indien op het werk na de cursus periodiek een aantal vragen over de cursus worden gesteld, wordt de cursus in het bewustzijn opgeroepen en worden grotere delen van de les beter in het lange termijn geheugen opgeslagen. Een zeer simpele en doeltreffende methode om meer rendement uit cursussen te halen.

 

Consequenties

Bovengenoemde problemen leiden onherroepelijk tot tijdverlies, materiaalverlies en verlies aan klanten en als de onderneming echt in de problemen komt, lopen medewerkers weg, leveranciers gaan kosten doorberekenen of stoppen met leveren. En tot slot, indien de resultaten onder druk komen te staan, gaan financiers hogere risicopremies vragen en de reputatie van uw onderneming zakt weg.
Dat er een verband is tussen bovengenoemde problemen en consequenties zal iedereen begrijpen, maar hoe sterk het verband is, is van geval tot geval verschillend en niet eenvoudig aan te tonen. Het ontbreekt meestal aan tijd en middelen om professioneel wetenschappelijk advies in te huren. Alleen ervaren managers zien de verbanden tussen symptomen, problemen en consequenties en de mate waarin. Goede managers weten wanneer inefficiënt wordt gewerkt en of dat komt door motivatie of door gebrek aan kennis. Motiveren en kennis overdragen is een vast onderdeel van hun werk. De medewerkers moeten het uiteindelijk doen. Niet voor niets wordt vaak gezegd "Uw medewerkers zijn uw waardevolste kapitaal".

 

Oplossingen

Indien met geringe middelen het kader ondersteund wordt in hun dagelijkse taak kennis over te brengen en ideeën te verzamelen, kan de organisatie een enorme sprong voorwaarts maken. Bovendien krijgt het management tijd vrij voor andere taken. Indien de kennis van de medewerkers ook nog "gemeten" kan worden, is bekend wie welke kennis heeft of juist tekort komt, en kan het management gerichter handelen. Ideeën genereren en uitwisselen activeert uw organisatie en motiveert met name die medewerkers die voortdurend ideeën hebben. Gemotiveerde medewerkers zijn die medewerkers die meedenken. De mogelijkheid tot meedenken is nodig. En de meetbaarheid van "goede" ideeën maakt het gericht belonen ervan mogelijk.

 

Enkele voorbeelden van te behalen resultaten: 

Minder herhaling van dezelfde fouten, meer milieu-, arbo- en veiligheidsbewustzijn, klantgerichter, meer kennis van ISO-procedures, meer en betere ideeën en sneller ingewerkte flexwerkers. Het programma dwingt vakgenoten tot gestructureerd overleg.